Warum die einzige Frau in der Führungsrunde für alle Frauen zu sprechen scheint und was sich ab etwa einem Drittel ändert
„Ich hatte das Gefühl, ich darf mir nicht einen einzigen Fehler leisten.“
Diesen Satz höre ich von Frauen, die seit Jahren erfolgreich führen. Mit Perfektionismus hat er wenig zu tun. Er beschreibt eine nüchterne Beobachtung über die Runde, in der sie sitzen: Sie sind dort die einzige Frau oder eine von zweien.
Die folgende Szene ist aus mehreren Situationen verdichtet; die Namen sind erfunden. Das Muster dahinter ist echt.
Ein Zahlendreher und was daraus wird
Katrin leitet den Finanzbereich eines großen Verbands. In der Leitungsrunde sitzt sie mit sieben Männern. In ihrer Vorlage zur Investitionsplanung steckt ein Zahlendreher in einer Tabelle, am Ergebnis ändert er nichts. Ein Kollege entdeckt ihn und sagt in die Runde: „Wenn schon die Zahlen in der Vorlage nicht stimmen, wie belastbar ist dann der Rest?“
Katrin korrigiert die Zahl, erklärt, dass die Summe stimmt, und bietet an, die Tabelle bis morgen neu zu schicken. Die Sitzung geht weiter, ihre Vorlage wird an diesem Vormittag aber nicht mehr beschlossen. Zwei Wochen vorher hatte ein Kollege eine Vorlage mit einer falschen Frist eingebracht. Man hat kurz gelacht, die Frist korrigiert und beschlossen.
Katrin hat einen Fehler gemacht, wie ihn alle machen. Der Unterschied liegt nicht in ihrer Arbeit, sondern darin, wie ihr Fehler gelesen wird.
Warum derselbe Fehler unterschiedlich wiegt
Die Soziologin Rosabeth Moss Kanter hat schon in den Siebzigerjahren beschrieben, was mit Menschen passiert, die in einer Gruppe eine sehr kleine Minderheit bilden: Sie stehen unter besonderer Beobachtung, und was sie tun, gilt als typisch für ihre ganze Gruppe. Macht der Kollege einen Fehler, ist es seiner. Macht Katrin einen, schwingt die Frage mit, ob Frauen das eben können, auch wenn niemand sie ausspricht.
Wie handfest das ist, zeigt neuere Forschung. Eine große Studie aus der US-Finanzbranche (Egan, Matvos und Seru, 2022) ergab, dass Beraterinnen nach einem Fehlverhalten deutlich häufiger ihren Job verlieren als Berater, obwohl ihr Fehltritt im Schnitt weniger Schaden anrichtet. In Unternehmen mit mehr Frauen im Management verschwindet diese Lücke. Eine Studie der London School of Economics von 2026 zeigt die andere Seite: In Teams mit drei Vierteln Männern oder mehr fühlen sich Frauen deutlich unwohler damit, einen Fehler zuzugeben. Bei Männern macht die Zusammensetzung des Teams kaum einen Unterschied.
Wenn Frauen wie Katrin vorsichtiger werden, reagieren sie also vernünftig auf eine Runde, in der ihre Fehler mehr kosten.
Was sich ab etwa einem Drittel ändert
Die Forschung zur sogenannten kritischen Masse nennt seit Langem einen Anteil von etwa einem Drittel, ab dem sich die Dynamik in einer Gruppe verschiebt. Eine exakte Grenze ist das nicht, die Richtung ist aber eindeutig: Sitzen mehrere Frauen am Tisch, steht die einzelne nicht mehr für alle. Ihr Fehler wird wieder zu dem, was er ist, nämlich ein Zahlendreher in einer Tabelle.
Herbeiführen kann diese Veränderung die einzelne Frau nicht. Sie entsteht, wenn Organisationen ihre Führungsrunden so besetzen, dass Frauen dort nicht allein sitzen. Dafür tragen die Verantwortung, die über Besetzungen entscheiden.
Was du tun kannst, solange du die Einzige bist
Bis dahin sitzen viele Frauen in genau solchen Runden. Naheliegend wäre, noch gründlicher zu arbeiten, jede Vorlage dreimal zu prüfen und keinen Fehler mehr zuzulassen. Das trägt nicht weit, denn fehlerfrei arbeitet niemand, und der Druck wächst mit jeder Sitzung.
Hilfreicher ist ein genauer Blick auf das, was in Katrins Szene passiert ist. Der Satz des Kollegen klang nach einem Hinweis auf eine falsche Zahl, hat aber ihre Kompetenz als Ganzes infrage gestellt, und zwar vor der ganzen Runde. Katrin hat sachlich geantwortet, den Fehler erklärt und Nachbesserung angeboten. Damit hat sie auf die Zahl reagiert. Unbeantwortet blieb, was mit dem Satz eigentlich verhandelt wurde: wer in dieser Runde Gewicht hat.
Die Soziolinguistin Deborah Tannen unterscheidet zwei Sprachsysteme. In der horizontalen Kommunikation geht es um Inhalt und Zugehörigkeit, in der vertikalen um Status und Position. Viele Führungskulturen sind vom vertikalen System geprägt. Wer dort auf einen Angriff auf die eigene Kompetenz mit Erklärungen antwortet, bleibt in der Rechtfertigung stecken. Wirksamer ist eine kurze, klare Antwort, die den Fehler als Fehler behandelt und die eigene Rolle dabei gar nicht erst zur Diskussion stellt. Wie diese Antwort aussieht, hängt von der Situation ab, und sie lässt sich üben.
Und wenn du selbst Einfluss auf Besetzungen hast, nutze ihn. Jede weitere Frau am Tisch verändert, wie deine Fehler gelesen werden, und ihre auch.
Du musst nicht für alle Frauen fehlerfrei sein
Es ist nicht deine Aufgabe, durch makellose Arbeit zu beweisen, dass Frauen in Führung gehören. Diese Last legen dir die Strukturen auf, in denen du arbeitest. Souverän mit solchen Momenten umzugehen, entlastet dich sofort. Die Kultur einer Organisation ändert sich aber erst, wenn mehr Frauen mit am Tisch sitzen.
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