Arroganz-Training®: Warum ich Frauen nicht beibringe, arrogant zu sein

Was hinter dem Namen steckt, warum gute Argumente manchmal nicht tragen und was Zweisprachigkeit damit zu tun hat

„Arroganz-Training? Ich will doch nicht arrogant werden.“

Diesen Satz höre ich oft, meistens mit hochgezogener Augenbraue und manchmal mit einem Lachen irgendwo zwischen Neugier und Abwehr. Die Irritation verstehe ich gut. Der Name stammt von Dr. Peter Modler, für dessen Arroganz-Trainings® ich zertifiziert bin, und er ist bewusst provokant gewählt. Er öffnet Gespräche, die sonst nie zustande kämen, und sobald klar wird, worum es inhaltlich geht, ist die Irritation meistens verflogen. Am besten lässt sich das an einer Szene zeigen.

Eine Szene aus dem Leitungskreis

Die folgende Szene ist erfunden, das Muster dahinter kenne ich aus vielen Gesprächen. Eine Bereichsleiterin stellt im Leitungskreis ihr Konzept zur Neuordnung ihres Bereichs vor. Sie hat es mit ihrem Team über Wochen ausgearbeitet, die Zahlen sind geprüft, die Personalvertretung ist eingebunden. Nach zwei Minuten lehnt sich ein Kollege aus dem Nachbarbereich zurück und sagt: „Haben Sie das mal mit jemandem besprochen, der sich damit auskennt?“

Sie reagiert souverän, obwohl sie sich angegriffen fühlt. Sie erläutert die Berechnungen, verweist auf die Pilotphase und nennt Erfahrungen aus einem vergleichbaren Projekt. Fachlich ist das einwandfrei. Von da an dreht sich das Gespräch allerdings um die Frage, ob ihr Konzept realistisch ist, und nicht mehr darum, wie es umgesetzt wird.

Warum gute Argumente hier nicht tragen

Natürlich klingt die Anmerkung des Kollegen erst einmal wie eine Frage nach ihrer Fachkenntnis, und genau deshalb trifft der Satz so sicher. Aber der Kollege will gar nicht wissen, mit wem sie gesprochen hat. Er hat sich mit seiner Frage zum Prüfer über ihre Arbeit gemacht und schaut, ob sie ihn lässt.

Warum solche Momente so schwer zu fassen sind, hat die Sprachwissenschaftlerin Deborah Tannen beschrieben. Sie unterscheidet zwei Sprachsysteme.

Wer horizontal kommuniziert, klärt in einem Gespräch vor allem die Sache, und Freundlichkeit und Sympathie gehören dazu, damit sich alle bei der Arbeit wohlfühlen. Wer vertikal kommuniziert, klärt zuerst, wer in der Runde welchen Platz einnimmt. Erst danach geht es um die Sache. Viele Männer kommunizieren eher vertikal, viele Frauen eher horizontal, und die meisten Organisationskulturen sind vom vertikalen System geprägt, auch wenn ihre Leitbilder ganz anders klingen. Eine Frau, die horizontal hört, versteht die Frage als Zweifel an ihrer Sachkenntnis und räumt ihn aus. Gestellt wurde aber eine andere Frage.

Oft ist das ein Missverständnis mit Folgen und keine Bosheit. Solche Tests laufen unter Männern genauso, und viele kennen die Spielregeln intuitiv. Eine Frau, die horizontal geprägt ist, erlebt denselben Satz dagegen als Versuch, sie zurechtzurücken.

Warum gerade kooperative Führung hier an Grenzen stößt

Die Bereichsleiterin hat nichts falsch gemacht. Sie hat getan, was sie in ihrer Führungsrolle stark macht: Sie nimmt Einwände ernst, erklärt ihre Entscheidungen, bezieht andere ein und geht davon aus, dass am Tisch alle an einer guten Lösung interessiert sind. Mit dieser Haltung führt sie ihr Team, gewinnt Verbündete und bringt Projekte durch, und bei den meisten Menschen funktioniert sie hervorragend.

In dieser einen Situation wird ihr dieselbe Stärke zum Nachteil. Wer einen Einwand gründlich beantwortet, behandelt ihn als berechtigten Beitrag. Hat der Kollege aber gar keinen Beitrag zur Sache geleistet, sondern ausprobiert, ob er über ihren Vorschlag urteilen darf, dann bestätigt jede ausführliche Erklärung genau diese Rolle. Je sorgfältiger sie antwortet, desto mehr Raum bekommt seine Bewertung.

Das heißt nicht, dass kooperative Führung naiv wäre oder durch Härte ersetzt werden müsste. Es heißt, dass sie ein Repertoire ist, das für eine bestimmte Sorte Konflikt nicht gebaut wurde. Und weil die meisten Leitungsrunden keine Regeln dafür haben, wie mit solchen Momenten umgegangen wird, bleibt die Antwort darauf oft an der einzelnen Frau hängen, obwohl die Sitzungskultur eine Führungsaufgabe ist.

Was Zweisprachigkeit bedeutet

Arroganz bringe ich also niemandem bei. Die Frauen lernen, das vertikale Sprachsystem zu verstehen, solche Momente schon einzuordnen, während sie passieren, und so zu antworten, dass ihre Position im Raum erhalten bleibt. Die Bereichsleiterin hätte zum Beispiel sagen können: „Ja, habe ich. Zum Zeitplan …“ – und wäre damit direkt zur Umsetzung übergegangen. Danach geht es in der Sache weiter, und zwar auf ihre eigene Art. Es ist wie im Ausland: Dort redest du auch nicht einfach Deutsch weiter, sondern sprichst eine Sprache, die dein Gegenüber versteht. Das meine ich mit Zweisprachigkeit.

Warum Wissen allein nicht reicht

Vieles darüber lässt sich lesen und verstehen. In der Sitzung selbst hilft das aber wenig, denn dort reagiert der Körper oft schneller als das Wissen. Deshalb arbeitet das Arroganz-Training® mit den Situationen, die die Teilnehmerinnen mitbringen, und mit einem männlichen Sparringspartner, der die Szenen vorher nicht kennt und anschließend zurückmeldet, wie die Frau auf ihn gewirkt hat. Diese Rückmeldung zeigt oft zum ersten Mal, wie eine Antwort von außen ankommt, und das ist häufig etwas anderes, als die Frau selbst erwartet hat.

Du musst dafür nicht werden wie der Kollege

Bleibt die Frage, die viele Frauen zu Recht stellen: Passe ich mich damit nicht genau den Spielregeln an, die ich kritisiere? Ich finde: nein. Anpassung hieße ja, dauerhaft so zu kommunizieren wie der Kollege aus dem Leitungskreis. Zweisprachigkeit heißt, seine Sprache zu verstehen und in dem Moment darauf antworten zu können, in dem es darauf ankommt. Wie du ansonsten führst und wer du dabei bist, bleibt deine Sache. Härter oder lauter musst du dafür nicht werden.

Ich arbeite mit diesem Ansatz, weil er sich mit dem deckt, was ich in über zwanzig Jahren Führung in Politik und Verwaltung selbst erlebt habe; mir fehlten damals nur die Erklärung dafür und eine Vorstellung davon, wie ich reagieren konnte, wenn ich mit meinen gewohnten Mitteln nicht weiterkam.

Dabei mache ich mir nichts vor: Eine Frau, die souverän antwortet, verändert keine Organisationskultur. Was sich verändert, ist die Lage der einzelnen Frau. Sie kann solche Momente einordnen, sucht die Ursache nicht bei sich selbst und nimmt sie nicht als Gedankenkarussell über mögliche eigene Fehler mit nach Hause. Das ist eine große Erleichterung.

Die nächsten Termine

Das Arroganz-Training® richtet sich an Frauen, die Führungsverantwortung tragen, ob als Geschäftsführerin oder Vorständin, als Abteilungs- oder Bereichsleiterin, als Dezernentin, Professorin oder in einem politischen Amt. Die nächsten Termine sind Freitag, der 20. November 2026, und Freitag, der 5. Februar 2027, jeweils ein Tag in Frankfurt mit höchstens sechzehn Frauen in Führungsverantwortung. Weitere Termine folgen. Für einzelne Szenen kommt ein männlicher Sparringspartner dazu. Melde dich für einen der Termine an und bring eine Situation mit, die dich beschäftigt hat, wir arbeiten an ihr.

Wenn du lieber allein an einer bestimmten Konstellation arbeiten möchtest, ist das Machtcoaching der passende Weg, als Einzelcoaching in meinem Büro im Frankfurter Bahnhofsviertel. Das Vorgespräch dauert 30 Minuten, ist unverbindlich und kostenlos.