Durchsetzen, ohne sich zu verbiegen

Warum Frauen in Führung keine fremden Spielregeln übernehmen müssen, um sich zu behaupten

„Soll ich jetzt etwa auch so auftreten wie die?“

Diese Frage höre ich regelmäßig, wenn ich vom Arroganz-Training® erzähle. Der Name legt sie nahe, und die Skepsis dahinter ist berechtigt. Die Vorstellung, Frauen müssten sich das Auftreten der Männer aneignen, um sich durchzusetzen, ist nämlich weit verbreitet, und sie begegnet Frauen in Führung ständig, meist in Form gut gemeinter Ratschläge.

Was Frauen über Durchsetzung beigebracht wird

Wer nach Tipps zum Durchsetzungsvermögen für Frauen sucht, findet schnell eine lange Liste: tiefer sprechen, weniger lächeln, breiter sitzen, Sätze nicht mit „Ich glaube“ beginnen, Forderungen härter formulieren. Einzelnes davon kann in einer bestimmten Situation helfen, das will ich gar nicht bestreiten.

Die Botschaft hinter der Liste ist allerdings eine andere. Sie lautet: Das Problem bist du, deine Art zu sprechen, zu sitzen und zu verhandeln reicht nicht aus, also ändere sie.

Warum diese Botschaft in die Irre führt

Das hat gleich mehrere Haken. Der erste: Die Verantwortung liegt damit komplett bei der einzelnen Frau. Dass Organisationen bestimmte Umgangsformen belohnen und andere übersehen, kommt in solchen Ratgebern kaum vor.

Der zweite Haken ist der Preis. Wer den ganzen Arbeitstag darauf achtet, tiefer zu sprechen und nicht zu lächeln, spielt eine Rolle, und das kostet Kraft. Dazu kommt, dass Frauen mit betont dominantem Auftreten schnell als schwierig oder unsympathisch gelten – für ein Verhalten, das beim Kollegen als Führungsstärke durchgeht.

Und drittens geht dabei etwas verloren: das Interesse an der Sache, an einem guten Miteinander, an Lösungen, die alle mittragen. Das sind keine Schwächen, die man sich abtrainieren sollte. Es sind Stärken, mit denen viele Frauen hervorragend führen.

Die Irritation ist trotzdem real

Bleibt die Frage, woher dann die Erfahrung kommt, die so viele Frauen in Führung kennen: dass ihr Auftreten in den allermeisten Situationen gut funktioniert und in manchen überhaupt nicht. Eine hilfreiche Erklärung dafür liefert die Soziolinguistin Deborah Tannen. Sie beschreibt zwei Sprachsysteme, in denen Menschen unterwegs sind. Im horizontalen geht es um Zugehörigkeit und um die Sache, und wer sich in den Vordergrund spielt, eckt an. Im vertikalen wird zuerst geklärt, wer oben steht, und erst danach geht es um Inhalte.

Keines der beiden Systeme ist besser als das andere. Die Kultur der meisten Organisationen ist allerdings vom vertikalen geprägt. Viele Männer bewegen sich darin, ohne groß darüber nachzudenken, während Menschen, die eher horizontal sozialisiert sind – und das sind häufig Frauen –, manche Situationen darin als unverständlich oder kränkend erleben.

Zweisprachigkeit statt Anpassung

Daraus folgt etwas ganz anderes als die Ratgeberliste. Wer das vertikale System versteht, muss deshalb nicht selbst vertikal werden. Es reicht, die Sprache zu verstehen und sie in den Momenten zu sprechen, in denen es darauf ankommt – ungefähr so, wie du im Urlaub in Frankreich auf Französisch bestellst, ohne dadurch zur Französin zu werden.

Für den Führungsalltag heißt das: Wenn dich jemand angreift, um zu testen, wer in der Runde oben steht, antwortest du kurz und in der Sprache, in der die Frage gestellt wurde. Danach kehrst du zu deiner Art zurück und führst so, wie du führen willst, zugewandt und an der Sache interessiert. Du legst nichts ab, du kannst nur etwas mehr.

Wie sich Kultur verändert

Ein Gedanke noch, weil er leicht verwechselt wird: Wenn einzelne Frauen souverän auf solche Angriffe reagieren, verschwindet das vertikale System nicht, und das Bedürfnis zu klären, wer oben steht, bleibt. Was sich ändert, ist die Lage der Frau selbst. Sie kann solche Momente einordnen, statt sich an ihnen aufzureiben, und das macht ihren Arbeitsalltag spürbar leichter.

Verändern kann sich eine Kultur dort, wo mehr Frauen in Führung kommen und beide Sprachsysteme häufiger aufeinandertreffen. Das geht nicht ohne Reibung, und zwar auf beiden Seiten, denn auch das horizontale System hat seine Schattenseiten. Weil offene Konkurrenz dort verpönt ist, verschwinden Konflikte nicht, sie wandern unter die Oberfläche und werden hintenrum ausgetragen, in Nebengesprächen oder über stille Allianzen. Das kann in Organisationen richtig schwierig werden, weil sich solche Konflikte kaum greifen und damit auch kaum lösen lassen. Gleichstellung heißt für mich deshalb, dass beide Arten zu kommunizieren in Führung ihren Platz haben, mit ihren Stärken und ihren Tücken – und dass keine Frau sich angleichen muss, um dort anzukommen.

Was das Arroganz-Training® damit zu tun hat

Damit zurück zur Frage vom Anfang. Der Name Arroganz-Training® stammt von Dr. Peter Modler und klingt nach genau der Anpassung, die ich hier kritisiere. Gemeint ist das Gegenteil: Du lernst an einem Tag, das vertikale System zu lesen und im entscheidenden Moment kurz und wirksam zu reagieren, mit einem männlichen Sparringspartner und an Situationen aus deinem eigenen Alltag. Ansonsten gibt dir das Training ausdrücklich die Erlaubnis, so zu führen, wie du führen willst.

Der nächste Termin ist Freitag, der 20. November 2026, in Frankfurt, mit höchstens sechzehn Frauen in Führungsverantwortung. Wenn du dich durchsetzen willst, ohne dich zu verbiegen, melde dich hier an.

Du möchtest lieber allein an einer konkreten Situation arbeiten? Dann komm ins Machtcoaching in mein Büro im Frankfurter Bahnhofsviertel. Das Vorgespräch ist kostenlos.