Flache Hierarchie auf dem Papier, alte Rangordnung am Tisch

Der blinde Fleck der Leadership-Studie 2026 – und warum Frauen in Führung ihn zuerst spüren

Die gute Nachricht zuerst: Kaum jemand will noch von oben herab führen. Die Haufe Akademie hat für ihre Leadership-Studie 2026 insgesamt 220 Führungskräfte und 135 Personalentwickler*innen aus mittleren und großen Unternehmen befragt, welches Führungsmodell ihnen langfristig hilft. Ganz vorne liegt transformationale Führung, also inspirieren, Entwicklung fördern, Sinn stiften. Dahinter folgen adaptive und geteilte Führung. Das klassische Top-down-Modell wünscht sich gerade noch jede zehnte Führungskraft. Klingt nach Aufbruch!

Und dann sitzt du in der Leitungsrunde, trägst deine Analyse vor, und jemand unterbricht dich brüsk mit: „Also der Vorschlag ist ja Quatsch, absolut unrealistisch!“

Du holst Luft, erklärst noch einmal deine Annahmen, rechnest vor, legst nach. Fachlich ist alles sauber, trotzdem läuft die Diskussion von da an in eine andere Richtung. Und auf dem Heimweg meldet sich ein Gedanke, der so gar nicht zum Selbstbild deiner Organisation passen will:

„Bei uns wird doch alles im Team entschieden. Warum habe ich in der Runde trotzdem das Gefühl, die Spielregeln verpasst zu haben?“

Diesen Satz höre ich in meiner Arbeit mit Frauen in Führung in vielen Varianten. Die Studie liefert, ohne es zu wollen, eine Erklärung dafür. Und sie hat einen blinden Fleck, der genau diese Frauen betrifft.

Was die Studie zeigt – und was sie nicht fragt

Ein Kapitel weiter verändert sich das Bild. Nach ihrer tatsächlichen Unternehmenskultur gefragt, beschreiben 59,1 % der Führungskräfte sie als zielorientiert. Als lernorientiert erleben sie nur 20,5 %, als agil sogar nur 17,7 %. Ebenfalls 20,5 % nennen ihre Organisation ausdrücklich hierarchisch. Die Studie folgert daraus selbst, das Problem liege weniger im Führungsverständnis als im kulturellen und strukturellen Rahmen, in dem es gelebt werden soll.

Das stimmt. Nur hört die Analyse genau dort auf, wo sie für Frauen interessant würde. An keiner Stelle wird nach Geschlecht ausgewertet. Die Studie fragt, welches Führungsmodell man sich wünscht, aber nicht, wie in der Sitzung tatsächlich miteinander gesprochen und entschieden wird. Und sie fragt nicht, wer die Lücke zwischen beidem ausbadet.

Zwei Sprachsysteme – und welches in Organisationen den Ton angibt

Um zu verstehen, was da passiert, hilft ein Modell, mit dem ich arbeite. Die Soziolinguistin Deborah Tannen unterscheidet zwei Sprachsysteme, in denen Menschen kommunizieren. Wer horizontal kommuniziert, dem geht es vor allem um Zugehörigkeit und um die Sache: gute Zusammenarbeit, ein stimmiges Miteinander, das bessere Argument. Wer vertikal kommuniziert, klärt zuerst, wer welche Position hat, und erst danach, worum es inhaltlich geht. Beide Arten zu kommunizieren sind in sich schlüssig, und jede von uns hat täglich mit Menschen zu tun, die in dem einen oder dem anderen System unterwegs sind. Frauen sind überwiegend horizontal sozialisiert, Männer häufig vertikal.

Für Organisationen hat das eine Folge, die selten ausgesprochen wird. Weil Führungsetagen über Jahrzehnte männlich besetzt waren, ist ihre Kultur meist vom vertikalen Sprachsystem geprägt, gerade dort, wo Entscheidungen fallen. Leitbilder, Führungsleitlinien und Programme der Personalentwicklung sind dagegen in horizontaler Sprache formuliert: Beteiligung, Teamgeist, Vertrauen, gemeinsame Werte. Die Zahlen der Studie lassen sich genau so lesen: ein horizontal formuliertes Wunschbild von Führung und eine Kultur, die im Alltag anders funktioniert.

Für Frauen, die horizontal kommunizieren, ist das doppelt tückisch. Das Leitbild bestätigt ihre Art zu arbeiten, die Kultur am Tisch belohnt eine andere. Zurück zu dem Beispiel mit der brüsken Unterbrechung von oben: Die klingt erst einmal wie eine inhaltliche Bewertung. Aber oft geht es in solchen Momenten nicht den Inhalt.

Manchmal steckt darin der Versuch, in der Runde die eigene Position zu markieren: Wer so unterbricht, klärt nebenbei, wer hier wen bewerten darf. Wer horizontal kommuniziert, hört in einem solchen Satz dagegen vor allem einen Angriff auf den Inhalt und reagiert entsprechend. Viele Frauen tun dann, was ihnen ihr Sprachsystem und auch das Leitbild ihrer Organisation nahelegen: Sie erklären, belegen, begründen, liefern Quellen nach. Das ist fachlich sauber, antwortet aber auf eine andere Frage als die, die gestellt wurde. Wer auf eine Positionsfrage mit Argumenten reagiert, bestätigt ungewollt, dass das Gegenüber den Rahmen setzt.

Deshalb bleibt nach solchen Szenen oft ein diffuses Unbehagen zurück, obwohl inhaltlich alles gestimmt hat. Mit etwas Abstand, häufig erst auf dem Heimweg, lässt sich die Situation klar lesen. Im Moment selbst war das kaum möglich, weil zwei Gespräche gleichzeitig liefen und nur eines davon ausgesprochen wurde.

Das hat weder mit mangelnder Schlagfertigkeit der Frau zu tun noch in der Regel mit Bosheit des Kollegen. Wer vertikal kommuniziert, handelt aus seiner Sicht vollkommen schlüssig: Er klärt zuerst die Positionen und spricht dann über die Sache. Beide reagieren folgerichtig, nur eben in verschiedenen Sprachsystemen. Folgen hat dieses Missverständnis, weil es genau dort auftritt, wo entschieden wird.

Die Überlastung, über die niemand spricht

Ein zweiter Befund passt ins Bild. 43 % der Personalentwickler*innen gehen davon aus, dass Führungskräfte Überlastung offen ansprechen. Tatsächlich tun es nur 24,5 %. Belastung wird überwiegend allein bewältigt und bleibt für die Organisation unsichtbar.

Auch hier fehlt die Aufschlüsselung, und auch hier lohnt der feministische Blick. In einer vertikal geprägten Kultur wird das Eingeständnis von Überlastung leicht als Positionsverlust gelesen. Frauen, die ohnehin genauer beobachtet werden als ihre Kollegen, können es sich deshalb noch seltener leisten. Also kompensieren sie: noch ein Argument, noch eine Unterlage, noch eine Schleife. Die Lücke zwischen Leitbild und gelebter Kultur schließen sie mit Mehrarbeit. In meinen Coachings begegnet mir dieses Muster regelmäßig, und es ist teuer, für die Frauen selbst und für Organisationen, die auf diese Weise ihre besten Leute verschleißen.

Was das für dich bedeutet

1. Ließ das Leitbild als Wunsch, nicht als Beschreibung der Realität.
   Die offizielle Führungskultur beschreibt, wie deine Organisation gern wäre. Wie sie tatsächlich funktioniert, zeigt sich in der Runde, in der entschieden wird: wer wen unterbricht, wessen Einwand Gewicht bekommt, wer das letzte Wort hat.

2. Erst einordnen, dann antworten.
   Wenn sich in dir etwas zusammenzieht, obwohl formal nichts vorgefallen ist, lohnt der zweite Blick. Geht es gerade um die Sache oder um den Platz am Tisch? Dieses Muster ist lesbar, und wie du darauf reagierst, lässt sich lernen.

3. Benenne Belastung als Setzung.
   „Ich schaffe das gerade nicht“ wird in einer vertikal geprägten Runde anders gehört als „Mit dieser Besetzung liefern wir A bis Juni, B verschieben wir.“ Der zweite Satz beschreibt dieselbe Lage, aber als Führungsentscheidung.

4. Fordere die Daten ein, die fehlen.
   Wenn deine Organisation Führung befragt oder Studien in Auftrag gibt, frag nach, ob nach Geschlecht ausgewertet wird. Solange Führung geschlechtsneutral vermessen wird, bleibt unsichtbar, wer die Lücke zwischen Leitbild und Wirklichkeit schließt.

Die Verantwortung liegt bei den Strukturen

Die Studie kommt zu dem Schluss, dass die Grenzen wirksamer Führung weniger bei Motivation oder Kompetenz liegen als bei den Bedingungen, unter denen Führung stattfindet. Dem stimme ich zu, mit einer Ergänzung: Rahmenbedingungen sind nie geschlechtsneutral. Eine Organisation, deren Leitbild horizontal formuliert ist, deren Kultur aber vertikal geprägt bleibt, belohnt diejenigen, die sich in dieser Kultur von Anfang an zu Hause fühlen – und das waren lange vor allem Männer.

Daraus folgt für mich ausdrücklich keine Aufforderung zur Anpassung. Du musst weder arroganter werden noch lauter oder härter. Was dich handlungsfähig macht, ist Zweisprachigkeit: zu erkennen, in welchem Sprachsystem dein Gegenüber gerade kommuniziert, und darauf souverän zu reagieren, ohne deine Art zu führen aufzugeben. Und je mehr Frauen in den entscheidenden Runden sitzen, desto stärker verändert sich die Kultur selbst. Dieser Wandel kommt über die Zahl der Frauen am Tisch.

Was in solchen Momenten weiterhilft

Das Wissen um die beiden Sprachsysteme hilft in der Sitzung selbst nur begrenzt, denn dort reagiert dein Körper schneller als dein Wissen. Was trägt, ist Übung an Situationen, die du tatsächlich erlebt hast. Genau daran arbeiten wir im Arroganz-Training® – einen Tag lang, mit anderen Frauen in Führung und einem männlichen Sparringspartner. Und wenn du lieber allein an deiner Situation arbeiten möchtest, geht das auch im Einzelcoaching in meinem Frankfurter Büro, hier geht’s zum unverbindlichen Vorgespräch.